Vi har inte råd med ’kryssa i rutor’-styrelseutvärderingar

När nu Sverige är åter efter sommarledigheten och – i vissa fall – en ofrivillig Coronapaus, startar flera styrelseordförande arbetet med den obligatoriska styrelseutvärderingen. Bolagsstyrningskoden och styrelseutbildningar föreskriver att detta görs en gång per år. Syftet är att säkerställa att gruppen har rätt kompetens, attityd och förmåga att föra organisationen in i framtiden. Allt för ofta väljs dock den enklaste vägen – med finansiella och samhällsekonomiska följder. Kunskapsinriktade metoder och modigt ledarskap hos styrelseordförande är nyckel till den förändring vi behöver.

I många fall medför den traditionella utvärderingen bra diskussioner i styrelserummet, men det är också tyvärr alltför vanligt att utvärderingen bara bekräftar en ytlig bild. Att enbart använda sig av ”tick-in-the-box”-metoden kan bli allt för formalistiskt och deskriptivt. Även om det är mänskligt att känna sig nöjd och produktiv genom att konstatera att ”utvärderingen blev gjord” är vår yrkesplikt att ställa frågan "Men hur blev det gjort, egentligen? Hade vi kunnat göra det på ett annat sätt?”. I vissa fall är den vanliga metoden kontraproduktiv. För vilken sanning vill man föra fram när det exempelvis är styrelseordförande som skickar ut utvärderingsenkäten, samlar in svaren och presenterar resultatet?

Om vi inte får möjlighet att utvärdera dynamiken i styrelserummet och skaffar verktyg för att tolka även det som blev osagt, kommer dörren till vad som sker i styrelserummet förbli stängd. Till nackdel för ägarna, utvecklingen av styrelsemedlemmarna och styrelsegruppen i sin helhet.

I bästa fall – när allt är på toppen – är styrelsen företagets ultimata vägledare och dess arbete har en positiv påverkan på utfall, styr mot framtiden, samt påverkar normer och beteenden i hela organisationen. Men desto svårare blir det för styrelsemedlemmar att vara självkritiska. Bernie Tenenbaum, skribent specialiserad i styrelsearbetet, reflekterade i tidningen Forbes (december 2019) om svårigheten med en ärlig utvärdering av sitt eget arbete och att ”det är frestande att ge beröm till sina egna insikter, intelligens och fantastiska kunskaper” när det går bra för bolaget.

Konsekvensen av att senarelägga en översyn över hur ens styrelseutvärdering genomförs är för stora även i en solskenskonjunktur - en lyx som vi inte har idag. Om det någonsin fanns en passande tidpunkt för en metodöversyn, så är det ögonblicket framme nu.

Styrelsens roll är mer än att tillsätta och avsätta VD, hantera och övervaka risker, ange den strategiska inriktningen. Styrelsens roll är också - och framförallt - att skapa och hålla ägarnas och organisationens drömmar vid liv!

En integrerad och forskningsbaserad metod

Den kvantitativa utvärderingen är viktig och ska inte läggas i malpåse. Men den ger inte hela sanningen och täcker inte de områden vi behöver få svar på. Företaget får helt enkelt inte med viktiga iakttagelser och varningssignaler, såsom dynamiken inom styrelsen och relationen mellan styrelsen och ägarna, något som OECD belyser som affärskritiskt i sin senaste ’best practice’-rapport för styrelsearbetet.

Dolda erfarenheter och synpunkter förblir gömda vilket gör att valberedningen, oavsett form, famlar i blindo och agerar på otillförlitlig information. Den traditionella metoden behöver kompletteras med den kvalitativa som genomförs genom personliga intervjuer och, i vissa fall, observation, vilket innebär att den externa utvärderaren är närvarande under ett par styrelsemöten.

Vikten av psykologisk kunskap i ekonomi och beslutsfattande har intresserat flera forskare inte minst psykologen Kahneman (”Thinking Fast Thinking Slow”, 2011) och beteendeekonomen Thaler (”Nudge” 2009). Den kvalitativa utvärderingen ger styrelsen möjlighet att utveckla sin roll och framtidssäkra sitt arbete. Den kompletterar med det dynamiska perspektivet och tillför ny kunskap. Det dynamiska perspektivet ger svar på bland annat ledamöternas relationer till varandra och till VD, hur gruppen samverkar i sin helhet, vilken den enskilda ledamotens bidrag är, om styrelsearbetet är positivt och utmanande, om det finns defensiva, kontraproduktiva, diffusa eller omedvetna gruppbeteenden och vilka de blinda fläckarna är.

En kvalitativ utvärdering – som integrerar beteendevetenskapliga metoder - bör ligga till grund för styrelsens utveckling. Det handlar om att bredda tänkandet, utveckla perspektiven och förbättra beslutsfattandet.

Att problematisera styrelseutvärdering som process är nu viktigare än någonsin. Omvärldssituationen kräver ofta att affärsmodellen behöver förändras, att den strategiska positionen behöver ses över, att ledningens eller organisationens kompetensnivå anpassas. Även styrelsen och dess arbete kan behöva förändras. Att våga införa nya metoder kräver öppenhet, mod och ansvarstagande. Som tur är har vi gott om de egenskaperna i det svenska näringslivet!

Eva Gianko
VD Styrelseinstitutet